La Importancía de una Estrategía de Salida Planificada (ESP)

Unos datos curiosos para empresarios que piensan en desligarse de su empresa y para quienes están pensando en un sucesor, socio o comprador.

En España hay más de 3,3 millones de empresas, de las cuales unas 1,7 millones son atendidas por solo sus dueños o autónomos. Quedan 1,6 millones con empleados. Se estima que un 40% de estas empresas están en manos de empresarios mayores que 60 años. Significa que más de 600,000 empresas en los próximos 5 años necesitarán un nuevo dueño/gerente.

En 5 años, en España habrán más personas mayores de 60 años que entre 30 y 45 años. En 2007, se cerraron más de 250,000 empresas en todo el país.

En el mismo año, se abrieron más de 425,000 empresas; hay casi 1.000 franquiciadoras y se otorgaron unos 9.000.000.000€, -nueve mil millones de euros- en créditos a través del ICO.

Es evidente que el mercado en lo que se refiere a la sucesión y la búsqueda de socios, participaciones (inversionistas) o compradores, es un mercado donde manda la oferta; hay más demanda para nuevos emprendedores que ofertas.

Es un hecho que la gran mayoría de los empresarios, cuando empezaron sus actividades y también en los años sucesivos, no pensaron en el momento de cesar en la actividad o en de buscar un sucesor, socio o comprador. Ni piensan en como dejar la empresa que ellos crearon.

Lo que necesitan es una Estrategia de Salida Planificada.

La importancia de saber que va a hacer con su empresa cuando llegue el momento en el que usted no quiera continuar más con la gestión del día a día, cobra cada vez más relevancia. Es muy importante tener un idea clara de cuanto vale su empresa, de como puede traspasarla a manos de otros, o de como cerrarla sin estrés y sin pérdidas innecesarias para usted, los empleados, acreedores, etc. Es fundamental haber preparado a la empresa para un cambio y haber elaborado una buena presentación para poder encontrar un sucesor, socio o comprador.

La realidad es que la gran mayoría no hace nada y cuando llega el momento están sin preparación para afrontar uno de los cambios más importantes en su vida.

En un mercado en donde manda la oferta, no se puede esperar a que llegue un sucesor, socio o comprador. Hay que tomar la iniciativa y prepararse para que su empresa destaque entre la cantidad de ofertas de empresas que están buscando un nuevo propietario o inversor.

Saber como se revaloriza su empresa en el tiempo, le ayudará en la preparación de su salida y a elegir el momento más adecuado. Para poder aprovechar el momento oportuno, el empresario debe haber preparado el camino para ese momento, el de “dejar su empresa”.

Infórmese sobre como Usted puede desarrollar su propia Estrategia de una Salida Planificada. Déjese asesorar sobre lo que necesita saber sobre:

* Una valoración profesional de su empresa;
* Una preparación adecuada para su salida;
* Una presentación profesional de su empresa;
* Un plan de mercadeo para su empresa;
* Todo lo que Usted debe saber sobre la elección de asesores, profesionales e intermediarios.

O sea, como preparar su propia Estrategia de una Salida Planificada.

Para más información pueden mandarnos un e-mail a la dirección: info.valoracion@gmail.com

Promocione su empresa!

3. Presentar la empresa en el mercado

En España hay más de 3,3 millones de empresas, de las cuales unas 1,7 millones son atendidas por solo sus dueños o autónomos. Quedan 1,6 millones con empleados. Se estima que un 40% de estas empresas están en manos de empresarios mayores que 60 años. Significa que más de 600,000 empresas en los próximos 5 años necesitarán un nuevo dueño/gerente.

En 5 años, en España habrán más personas mayores de 60 años que entre 30 y 45 años. En 2007, se cerraron más de 250,000 empresas en todo el país.

Para la mayoría de empresarios, la inversión más importante es su empresa, por eso es lógico y deseable conocer el valor de esa inversión en un momento determinado.

La necesidad de una presentación profesional de su empresa queda evidente en un mercado donde haya cada día más empresas en venta. Dadas las posibilidades que tienen los empresarios de crear una nueva empresa, o comprar una franquicia; una empresa en venta debe tener una buena presentación para poder atraer la atención de los compradores y empresarios. En el proceso de venta de su empresa no puede faltar un plan de Estrategia de Salida Planificada (ESP). Para que su empresa esté lista para la venta, se debe elaborar un plan específico de marketing de la misma. En este plan se deben detallar los pasos según su actividad empresarial:

* Una presentación profesional de su empresa
* Un dossier completo describiendo sus actividades
* Una lista de potenciales compradores y empresarios, y como encontrarlos
* Un plan de promoción, usando diferentes medios de publicidad
* Un estrategia de negociación
* Las posibilidades de una financiación y los riesgos
* La “cantidad neta” (lo que finalmente queda en sus manos)
* Una red de asesores y profesionales
* Una clara determinación y motivación para poder cerrar una transacción

La venta es un proceso muy complicado, que le va a requerir dedicación y preparación personal para poder afrontar las numerosas situaciones que se requerirán durante el mismo.

Infórmese sobre lo que debe saber y sobre lo que debe hacer en el momento de dejar su empresa a otros. Que alternativas existen, y como se puede preparar para cada una de ellas, sea una sucesión, una venta o el cierre de la actividad empresarial.

Envienos un e-mail a la dirección: info.valoracion@gmail.com

Prepárese para la venta!

I – La valoración

En España hay más de 3,3 millones de empresas, de las cuales unas 1,7 millones son atendidas por solo sus dueños o autónomos. Quedan 1,6 millones con empleados. Se estima que un 40% de estas empresas están en manos de empresarios mayores que 60 años. Significa que más de 600,000 empresas en los próximos 5 años necesitarán un nuevo dueño/gerente.

En 5 años, en España habrán más personas mayores de 60 años que entre 30 y 45 años. En 2007 se cerraron más de 250,000 empresas en todo el país.

Para la mayoría de empresarios, la inversión más importante es su empresa, por eso es lógico y deseable conocer el valor de esa inversión en un momento determinado.

En la actualidad, la necesidad de estar bien informado sobre ese valor cobra cada vez más relevancia para la correcta toma de decisiones. Una realidad que se hace aún más evidente en el momento de crisis en el que nos encontramos.

Una correcta valoración de la empresa recoge mucha información del mercado y su sector, y la traduce (a través de diferentes métodos) en un rango o precio.

Las necesidades de una valoración pueden depender de motivos profesionales o personales, tales como:

* Para evaluar la gestión (el estado) de la compañía
* Para medir la rentabilidad de sus fondos
* Para pedir un préstamo financiero
* Preparar la sucesión
* Establecer un precio de venta (parcial o en su totalidad)
* Arreglar la división de bienes en una herencia (testamento)
* Por la separación de socios
* Por un divorcio
* Otros

La valoración es una herramienta muy importante, que ofrece en un momento específico, una estimación del valor de su empresa. En realidad, una valoración es el primer paso (el punto de partida) en la elaboración de la Estrategia de Salida Planificada, sea cual sea la forma elegida para dejar su negocio. Es determinante la profesionalidad y experiencia de los encargados de valorar dicha empresa. No debe conformarse con estimaciones propias a base de lo que se lee en la prensa, ni de estimaciones hechas por personas no profesionales en la materia o empresas no objetivas en lo que se refiere al valor final.

Infórmese sobre lo que debe saber y sobre lo que debe hacer en el momento de dejar su empresa a otros. Que alternativas existen, y como se puede preparar para cada una de ellas, sea una sucesión, una venta o el cierre de la actividad empresarial.

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La sucesión no es cuestión de un día…

Sólo una de cada tres empresas familiares supera con éxito la sucesión del líder. Este dato refleja por sí solo la dificultad que supone para las empresas familiares sobrevivir al fundador. En el tránsito de la segunda a la tercera generación el panorama se agrava, ya que en ese caso sólo sobreviven quince de cada cien empresas. Los problemas que plantea la sucesión pueden tener solución.

¿Cuáles son las claves?
Aunque no existe una solución válida para todos los casos, todos los expertos coinciden en un remedio que puede sorprender por su sencillez y sentido común:
"para que el proceso de sucesión en una Empresa Familiar tenga éxito es necesario planificarlo con tiempo. La sucesión no es pues un hecho puntual que llega cuando el líder o líderes cumplen los 65, sino un proceso dilatado en el tiempo, y como tal, su camino está lleno de trampas y obstáculos que hay que prever y sortear. Sólo de este modo podremos llegar al final con unas estructuras y personas reforzadas y rebosantes de solidez y energía necesarias para seguir adelante con la Empresa Familiar."

Aunque las dificultades con las que nos encontraremos son de naturaleza similar, no es lo mismo la sucesión de la primera a la segunda generación que la de la segunda a la tercera y subsiguientes. En el primer caso, los candidatos a suceder, hermanos, son en menor número y se encuentran muy próximos entre ellos y el fundador. En el segundo, la mayor cantidad de primos y el hecho de haber crecido en núcleos familiares distintos, con distintas influencias y con una menor proximidad entre ellos, es fuente de mayores conflictos y dificultades. Aún así, las cuestiones a tener en cuenta al planificar la sucesión son básicamente de dos tipos: de índole humana y de índole empresarial.

En todo proceso que parte de sucesión nos encontramos con dos elementos humanos básicos, sucesores y sucedidos, situaciones diametralmente opuestas pero que, sin embargo, están obligados a entenderse unos con otros y entre sí. El proceso de sucesión empieza cuando el líder comprende que su misión es la de preparar el paso del testigo. A partir de ese momento, el dueño por su edad, ya no ha de generar más beneficios sino perpetuar la empresa. Entre los retos que deberá afrontar destaca el asumir la jubilación, planificar que hará en su tiempo libre cuando ya no dedique la mayor parte de su agenda a la empresa, y aceptar que para no interferir con la generación siguiente, debe retirarse y no solamente decir que se retira. Deberá aplicar la misma mentalidad de empresario que le ha llevado a cosechar tantos éxitos con su "hijo económico" para elegir quién o quiénes van a ser los líderes del futuro: detectar al sucesor cualificado, aquél que tenga perfil de empresario, y formarlo adecuadamente no es tarea fácil para un padre. Que lleven su apellido no significa que lo puedan hacer.

En cuanto a la generación sucesora, no sólo los que están activos en la empresa cuentan. Parte del proceso de sucesión conlleva formar a los hermanos o primos para que comprendan y puedan llevar a cabo responsablemente su papel como accionistas familiares (es el conocido tema de los accionistas pasivos) por aquellos que no están en la gestión de la empresa. Las relaciones entre familiares dentro del marco de una empresa, con sus tensiones y retos constantes, requieren la capacidad y la voluntad de establecer sistemas de comunicación que funcionen cuando surjan los problemas emocionales, y no los puramente profesionales. Además se encuentran los parientes políticos, las envidias, la cuestión de los dividendos que no se reparten porque la empresa está invirtiendo en su expansión y sus líderes obtienen un buen salario, y un largo etcétera de posibles situaciones o focos de conflicto y ruptura que pueden y deben ser previstos.

Cada generación nueva se encuentra con un entorno distinto del anterior, y este es un punto de partida que se debe comprender y respetar, tanto por parte de los que se van como de los que llegan. Al planificar la sucesión, se ha de valorar en qué momento se encuentra la empresa dentro de su ciclo de evolución, así como tener muy claro que para que una empresa sea familiar es necesario que la familia tenga el control accionarial de la compañía y de sus órganos de gobierno, pudiendo estar la gestión en manos de profesionales competentes.

Finalmente, la sucesión es un proceso que da cabida a la participación de muchas personas externas a la familia, tanto de dentro de la empresa -directivos y consejeros de confianza como de fuera de ella -consultores y expertos-. Asimismo, su planificación y aplicación suponen una oportunidad única para establecer las bases de un entendimiento y comunicación entre los familiares y de éstos con la empresa, que aseguren una vida armoniosa y próspera para ambas instituciones.

Preparase para el cambio!

2. Preparar la empresa para el cambio.

En España hay más de 3,3 millones de empresas, de las cuales unas 1,7 millones son atendidas por solo sus dueños o autónomos. Quedan 1,6 millones con empleados. Se estima que un 40% de estas empresas están en manos de empresarios mayores que 60 años. Significa que más de 600,000 empresas en los próximos 5 años necesitarán un nuevo dueño/gerente.

En 5 años, en España habrán más personas mayores de 60 años que entre 30 y 45 años. En 2007, se cerraron más de 250,000 empresas en todo el país.

Para la mayoría de empresarios, la inversión más importante es su empresa, por eso es lógico y deseable conocer el valor de esa inversión en un momento determinado.
En la actualidad, la necesidad de estar bien informado sobre ese valor cobra cada vez más relevancia para la correcta toma de decisiones. Una realidad que se hace aún más evidente en el momento de crisis en el que nos encontramos.

Saber como se revaloriza su empresa en el tiempo, le ayudará en la preparación de su salida y a elegir el momento más adecuado. Para poder aprovechar el momento oportuno, el empresario debe haber preparado el camino para ese momento, el de “dejar su empresa”.


La solución a una preparación para su salida, se encuentra en un plan donde se especifiquen los pasos para su Estrategia de Salida Planificada (ESP). En este plan se detallan las posibilidades que existen para salir, cesar, traspasar su actividad empresarial:

* La sucesión por un hijo o familiar
* La sucesión por un tercero o un empleado
* La venta o el traspaso de la empresa a terceros
* La venta o el traspaso a la gerencia actual
* La venta o el traspaso a una gerencia externa
* La venta de los activos o partes de la empresa
* El cierre de la empresa

La preparación es un proceso relevante, que le permite en el momento adecuado, dejar su empresa cuando se presente esta posibilidad. Su empresa estará lista para la decisión que tenga que tomar en este momento. En el caso en el que haya un sucesor, éste se encontrará en una posición de continuar del mismo modo. En el caso de una venta, usted podrá mostrar la empresa con toda transparencia, facilitando una rápida negociación. Y si no hay otra posibilidad que el cierre, se trata de realizarlo de la manera menos traumática posible.

Infórmese sobre lo que debe saber y sobre lo que debe hacer en el momento de dejar su empresa a otros. Que alternativas existen, y como se puede preparar para cada una de ellas, sea una sucesión, una venta o el cierre de la actividad empresarial.

Para más información sobre todas las opciones disponibles, pueden mandarnos un e-mail a la dirección: info.valoracion@gmail.com

Por que los PYMEs fracasan

Resumen
Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años. Para los dueños de Pymes, las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas, pero los analistas empresariales se orientan más a identificar las causas del fracaso en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestión de sus responsables. Existen datos que corroboran este segundo punto de vista.

Cifras alarmantes
Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se analicen. Como es lógico, las mismas varían según el país, pero se mantienen en altos niveles negativos muy similares. Así, por ejemplo, en España, para García Ordóñez, de la Universidad de Cadiz, “el 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco años”. Estas cifras son confirmadas por “Emprendedor XXI”, de La Caixa, que advierte que “las estadísticas nos hablan de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creación: según datos de 2003, más del 70% de los negocios no llegan a los cuatro años de vida”. De acuerdo con la CEPAL “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres años”. Para Francisco Yañez (México) al cumplir 10 años, “solamente el 10% de las empresas maduran, tienen éxito y crecen”. De acuerdo con Cetro-Crece, también de México, “el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado. Para degerencia.com: “la experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años”. En los Estados Unidos de América, según Samuelson y Nordhaus, “el promedio de vida de las empresas es de seis años y más de un 30% no llega al tercer año”. La Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa afirma taxativamente que: “Sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de los emprendimientos llega al 5º año de vida”. Finalmente, para no abrumar con más cifras, en Chile, según informa Rodrigo Castro F., un estudio en el que se le dio seguimiento a 67.310 empresas creadas en 1996, indicó que el 25% de ellas desapareció en el primer año, un 17% en el segundo año, el 13% en el tercer año y un 11% en el cuarto año.

¿Por qué?: la visión de los emprendedores
Como vemos, los índices de mortandad de las Pymes son muy altos en cualquier economía o país que analicemos. La pregunta importante es: ¿por qué se produce esta tan voluminosa desaparición de nuevos emprendimientos? Las respuestas a esta pregunta se dividen en dos grandes grupos enfrentados. Las que dan los dueños de las Pymes y las que ofrecen los analistas empresariales.Para los primeros, las razones del alto índice fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de financiación, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiación disponibles y similares. Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas Pymes sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas? No creemos que sea sólo cuestión de suerte.¿Por qué?: La visión de los analistasEl segundo grupo de respuestas, las de los analistas empresariales, aún tomando en consideración el entorno negativo en que operan las Pymes, se orienta más a encontrar las causas del fracaso en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestión de sus responsables.

Así, tomando como punto de partida una primera síntesis elaborada en Conamype, podemos agrupar las variadas causas de fracaso en cinco grandes áreas:
• Problemas para vender.
• Problemas para producir y operar.
• Problemas para controlar.
• Problemas en la planificación.
• Problemas en la gestión.

Un nutrido grupo de analistas ofrece listas más o menos amplias de los factores que provocan el fracaso, que podemos reconducir a las cinco áreas antes señaladas.

Problemas para vender. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes, deficiente orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponer de sistemas que les permitan detectar las oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y promocionales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía mercadológica, no tomar en cuenta las quejas de los clientes, desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende, ignorar al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.