Sólo una de cada tres empresas familiares supera con éxito la sucesión del líder. Este dato refleja por sí solo la dificultad que supone para las empresas familiares sobrevivir al fundador. En el tránsito de la segunda a la tercera generación el panorama se agrava, ya que en ese caso sólo sobreviven quince de cada cien empresas. Los problemas que plantea la sucesión pueden tener solución.
¿Cuáles son las claves?
Aunque no existe una solución válida para todos los casos, todos los expertos coinciden en un remedio que puede sorprender por su sencillez y sentido común:
"para que el proceso de sucesión en una Empresa Familiar tenga éxito es necesario planificarlo con tiempo. La sucesión no es pues un hecho puntual que llega cuando el líder o líderes cumplen los 65, sino un proceso dilatado en el tiempo, y como tal, su camino está lleno de trampas y obstáculos que hay que prever y sortear. Sólo de este modo podremos llegar al final con unas estructuras y personas reforzadas y rebosantes de solidez y energía necesarias para seguir adelante con la Empresa Familiar."
Aunque las dificultades con las que nos encontraremos son de naturaleza similar, no es lo mismo la sucesión de la primera a la segunda generación que la de la segunda a la tercera y subsiguientes. En el primer caso, los candidatos a suceder, hermanos, son en menor número y se encuentran muy próximos entre ellos y el fundador. En el segundo, la mayor cantidad de primos y el hecho de haber crecido en núcleos familiares distintos, con distintas influencias y con una menor proximidad entre ellos, es fuente de mayores conflictos y dificultades. Aún así, las cuestiones a tener en cuenta al planificar la sucesión son básicamente de dos tipos: de índole humana y de índole empresarial.
En todo proceso que parte de sucesión nos encontramos con dos elementos humanos básicos, sucesores y sucedidos, situaciones diametralmente opuestas pero que, sin embargo, están obligados a entenderse unos con otros y entre sí. El proceso de sucesión empieza cuando el líder comprende que su misión es la de preparar el paso del testigo. A partir de ese momento, el dueño por su edad, ya no ha de generar más beneficios sino perpetuar la empresa. Entre los retos que deberá afrontar destaca el asumir la jubilación, planificar que hará en su tiempo libre cuando ya no dedique la mayor parte de su agenda a la empresa, y aceptar que para no interferir con la generación siguiente, debe retirarse y no solamente decir que se retira. Deberá aplicar la misma mentalidad de empresario que le ha llevado a cosechar tantos éxitos con su "hijo económico" para elegir quién o quiénes van a ser los líderes del futuro: detectar al sucesor cualificado, aquél que tenga perfil de empresario, y formarlo adecuadamente no es tarea fácil para un padre. Que lleven su apellido no significa que lo puedan hacer.
En cuanto a la generación sucesora, no sólo los que están activos en la empresa cuentan. Parte del proceso de sucesión conlleva formar a los hermanos o primos para que comprendan y puedan llevar a cabo responsablemente su papel como accionistas familiares (es el conocido tema de los accionistas pasivos) por aquellos que no están en la gestión de la empresa. Las relaciones entre familiares dentro del marco de una empresa, con sus tensiones y retos constantes, requieren la capacidad y la voluntad de establecer sistemas de comunicación que funcionen cuando surjan los problemas emocionales, y no los puramente profesionales. Además se encuentran los parientes políticos, las envidias, la cuestión de los dividendos que no se reparten porque la empresa está invirtiendo en su expansión y sus líderes obtienen un buen salario, y un largo etcétera de posibles situaciones o focos de conflicto y ruptura que pueden y deben ser previstos.
Cada generación nueva se encuentra con un entorno distinto del anterior, y este es un punto de partida que se debe comprender y respetar, tanto por parte de los que se van como de los que llegan. Al planificar la sucesión, se ha de valorar en qué momento se encuentra la empresa dentro de su ciclo de evolución, así como tener muy claro que para que una empresa sea familiar es necesario que la familia tenga el control accionarial de la compañía y de sus órganos de gobierno, pudiendo estar la gestión en manos de profesionales competentes.
Finalmente, la sucesión es un proceso que da cabida a la participación de muchas personas externas a la familia, tanto de dentro de la empresa -directivos y consejeros de confianza como de fuera de ella -consultores y expertos-. Asimismo, su planificación y aplicación suponen una oportunidad única para establecer las bases de un entendimiento y comunicación entre los familiares y de éstos con la empresa, que aseguren una vida armoniosa y próspera para ambas instituciones.
¿Cuáles son las claves?
Aunque no existe una solución válida para todos los casos, todos los expertos coinciden en un remedio que puede sorprender por su sencillez y sentido común:
"para que el proceso de sucesión en una Empresa Familiar tenga éxito es necesario planificarlo con tiempo. La sucesión no es pues un hecho puntual que llega cuando el líder o líderes cumplen los 65, sino un proceso dilatado en el tiempo, y como tal, su camino está lleno de trampas y obstáculos que hay que prever y sortear. Sólo de este modo podremos llegar al final con unas estructuras y personas reforzadas y rebosantes de solidez y energía necesarias para seguir adelante con la Empresa Familiar."
Aunque las dificultades con las que nos encontraremos son de naturaleza similar, no es lo mismo la sucesión de la primera a la segunda generación que la de la segunda a la tercera y subsiguientes. En el primer caso, los candidatos a suceder, hermanos, son en menor número y se encuentran muy próximos entre ellos y el fundador. En el segundo, la mayor cantidad de primos y el hecho de haber crecido en núcleos familiares distintos, con distintas influencias y con una menor proximidad entre ellos, es fuente de mayores conflictos y dificultades. Aún así, las cuestiones a tener en cuenta al planificar la sucesión son básicamente de dos tipos: de índole humana y de índole empresarial.
En todo proceso que parte de sucesión nos encontramos con dos elementos humanos básicos, sucesores y sucedidos, situaciones diametralmente opuestas pero que, sin embargo, están obligados a entenderse unos con otros y entre sí. El proceso de sucesión empieza cuando el líder comprende que su misión es la de preparar el paso del testigo. A partir de ese momento, el dueño por su edad, ya no ha de generar más beneficios sino perpetuar la empresa. Entre los retos que deberá afrontar destaca el asumir la jubilación, planificar que hará en su tiempo libre cuando ya no dedique la mayor parte de su agenda a la empresa, y aceptar que para no interferir con la generación siguiente, debe retirarse y no solamente decir que se retira. Deberá aplicar la misma mentalidad de empresario que le ha llevado a cosechar tantos éxitos con su "hijo económico" para elegir quién o quiénes van a ser los líderes del futuro: detectar al sucesor cualificado, aquél que tenga perfil de empresario, y formarlo adecuadamente no es tarea fácil para un padre. Que lleven su apellido no significa que lo puedan hacer.
En cuanto a la generación sucesora, no sólo los que están activos en la empresa cuentan. Parte del proceso de sucesión conlleva formar a los hermanos o primos para que comprendan y puedan llevar a cabo responsablemente su papel como accionistas familiares (es el conocido tema de los accionistas pasivos) por aquellos que no están en la gestión de la empresa. Las relaciones entre familiares dentro del marco de una empresa, con sus tensiones y retos constantes, requieren la capacidad y la voluntad de establecer sistemas de comunicación que funcionen cuando surjan los problemas emocionales, y no los puramente profesionales. Además se encuentran los parientes políticos, las envidias, la cuestión de los dividendos que no se reparten porque la empresa está invirtiendo en su expansión y sus líderes obtienen un buen salario, y un largo etcétera de posibles situaciones o focos de conflicto y ruptura que pueden y deben ser previstos.
Cada generación nueva se encuentra con un entorno distinto del anterior, y este es un punto de partida que se debe comprender y respetar, tanto por parte de los que se van como de los que llegan. Al planificar la sucesión, se ha de valorar en qué momento se encuentra la empresa dentro de su ciclo de evolución, así como tener muy claro que para que una empresa sea familiar es necesario que la familia tenga el control accionarial de la compañía y de sus órganos de gobierno, pudiendo estar la gestión en manos de profesionales competentes.
Finalmente, la sucesión es un proceso que da cabida a la participación de muchas personas externas a la familia, tanto de dentro de la empresa -directivos y consejeros de confianza como de fuera de ella -consultores y expertos-. Asimismo, su planificación y aplicación suponen una oportunidad única para establecer las bases de un entendimiento y comunicación entre los familiares y de éstos con la empresa, que aseguren una vida armoniosa y próspera para ambas instituciones.
